導(dǎo)語：《華為的冬天》是一篇在IT業(yè)界流傳的文章，該文寫于2001年，背景為華為集團(tuán)已成立24年，由一個(gè)銷售代理企業(yè)華麗變身為國內(nèi)電子企業(yè)三強(qiáng)，2000年銷售額達(dá)220億元，其中海外銷售達(dá)到1億美元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位。該文一出，許多公司的老總都向下屬推薦閱讀，有人認(rèn)為這是任正非為IT業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，由于任正非很少和媒體打交道，因此外界無從知曉這篇文章的真實(shí)意圖，但在成功之時(shí)，任正非大談危機(jī)和失敗，確實(shí)發(fā)人深省?？梢杂脭?shù)據(jù)證明的是，正是此種憂患意識，華為集團(tuán)為不斷革新管理、技術(shù)，10年后的2011年，華為銷售收入達(dá)到2039 億人民幣，實(shí)現(xiàn)凈利潤116 億人民幣。成為全球矚目的集電子產(chǎn)品生產(chǎn)、科研、銷售于一體的世界性集團(tuán)公司。

今天轉(zhuǎn)發(fā)此文，旨在公司經(jīng)過3年飛速發(fā)展，迅速騰飛之際，望全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)此文，進(jìn)一步增強(qiáng)憂患意識，立足長遠(yuǎn)，大手筆謀劃，敢于創(chuàng)新，為公司的可持續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)才智。

華 為 的 冬 天

任正非：華為集團(tuán)董事長

    公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

    我到德國考察時(shí)，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時(shí)很感動(dòng)。他們當(dāng)時(shí)的工人團(tuán)結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)增長很快。如果華為公司真的危機(jī)到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點(diǎn)白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險(xiǎn)就不危險(xiǎn)了。因?yàn)?，危險(xiǎn)一過去，我們可以逐步將工資補(bǔ)回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同時(shí)都進(jìn)行，都不能挽救公司，想過沒有。

    十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。

    華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的那一點(diǎn)有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高人均效益嗎？如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)，我們就前進(jìn)了。

一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板

    我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加15％，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價(jià)格下降幅度一年還不止15％吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點(diǎn)，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。

在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。

全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評價(jià)體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價(jià)值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價(jià)值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點(diǎn)我并不反對，但每一個(gè)鏈條都是很重要的。研發(fā)相對用服來說，同等級別的一個(gè)用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因?yàn)樗w過去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠(yuǎn)程指導(dǎo)就能修好，我們將省多少成本??！因此，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面。

二、對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個(gè)是擴(kuò)張?bào)w系，一個(gè)是收斂體系

   為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯(cuò)的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T以及相當(dāng)?shù)木幹疲谥圃炖?，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機(jī)會。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報(bào)表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部，機(jī)關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。

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    市場部機(jī)關(guān)是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報(bào)表，今天要這個(gè)報(bào)表，明天要那個(gè)報(bào)表，這是無能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一個(gè)月把所有的數(shù)據(jù)填一個(gè)表，放到數(shù)據(jù)庫里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個(gè)數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個(gè)小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點(diǎn)虧，否則他們不會明白這個(gè)道理，就不會服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。

  在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個(gè)位子，千萬不要丟掉這個(gè)利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯(cuò)誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個(gè)科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯(cuò)啊，沒犯錯(cuò)就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯(cuò)誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。而有些人在工作中犯了一些錯(cuò)誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯(cuò)誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。

三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具

    我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競爭力。

  為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因?yàn)榕u不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化、走向國際化。公司認(rèn)為自我批判是個(gè)人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個(gè)武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個(gè)武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。

干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。我們對普通員工不作獻(xiàn)身精神要求，他們應(yīng)該對自己付出的勞動(dòng)、取得合理報(bào)酬。只對有獻(xiàn)身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實(shí)行嚴(yán)要求，不對一般干部實(shí)施嚴(yán)要求。因?yàn)槎紝?shí)施嚴(yán)要求，我們管理成本就太高了。因?yàn)楣芩惨ㄥX的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個(gè)武器的干部都不能提拔。

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自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時(shí)一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進(jìn)步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。

四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價(jià)干部的有序、有效的制度

  我們要堅(jiān)定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價(jià)蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵(lì)機(jī)制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。

  什么叫領(lǐng)導(dǎo)？什么叫政客？這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個(gè)小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來。今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強(qiáng)硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護(hù)了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。

  干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個(gè)干部是不是一個(gè)好干部，是不是忠臣，標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計(jì)較，我們的價(jià)值評價(jià)體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格來評價(jià)的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價(jià)，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認(rèn)為獻(xiàn)身精神是考核干部的一個(gè)很重要因素。一個(gè)干部如果過于斤斤計(jì)較，這個(gè)干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計(jì)較，你的手下能和你合作很好嗎？沒有獻(xiàn)身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻(xiàn)身精神。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感？如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺得還是你有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。

五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)

  廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個(gè)火車。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來的時(shí)候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。

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  我們要堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)”。“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)”是我們長期堅(jiān)持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評價(jià)。我年輕時(shí)就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項(xiàng)目，但每個(gè)變革項(xiàng)目都要以貢獻(xiàn)率來考核。既要實(shí)現(xiàn)高速增長，又要同時(shí)展開各項(xiàng)管理變革，錯(cuò)綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。各級干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序?！爸未髧缗胄□r”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。

六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要

  我們要繼續(xù)堅(jiān)持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計(jì)為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得“機(jī)會窗”的利潤。也要善于抓住機(jī)會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計(jì)為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)提供規(guī)范化的財(cái)經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準(zhǔn)確和有序，使帳務(wù)維護(hù)成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進(jìn)全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?jì)，追溯責(zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。

七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)

  我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時(shí)候必須有一個(gè)強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運(yùn)行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠(yuǎn)是不平衡的。我們在進(jìn)行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個(gè)正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個(gè)正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時(shí)輸送至新的工作崗位上去，及時(shí)地疏導(dǎo)，才會避免以后的過度裁員。我在美國時(shí)，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個(gè)大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時(shí)談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個(gè)問題。伴隨著IPD、ISC、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時(shí)間大約在2003年或2004年。

  今天要看到這個(gè)局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由。內(nèi)部流動(dòng)是很重要的，當(dāng)然這個(gè)流動(dòng)有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個(gè)人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。

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八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶

  一個(gè)新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個(gè)月就掌握了。而這個(gè)模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運(yùn)行的流程，工作一定要模板化。一項(xiàng)工作達(dá)到同樣績效，少用工，又少用時(shí)間，這才說明管理進(jìn)步了。我們認(rèn)為，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來，才會使IT成為現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)問題，我們要加強(qiáng)建設(shè)。

九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的

  現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財(cái)富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。

  危機(jī)的到來是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個(gè)過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機(jī)會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動(dòng)某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。

十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論

  對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄荆晕覀儾恍枰旧鐣?。我們主要是對政府?fù)責(zé)任，對企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。對政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個(gè)億，關(guān)稅是9個(gè)億，加起來一共是27個(gè)億。估計(jì)我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個(gè)億。我們已經(jīng)對社會負(fù)責(zé)了。媒體有他們自己的運(yùn)作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。

  我想，每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個(gè)遵紀(jì)守法的公民，就完成了我們對社會的責(zé)任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅(jiān)定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴(yán)格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會上根本認(rèn)不出你是華為人的時(shí)候，你就是華為人；當(dāng)這個(gè)社會認(rèn)出你是華為人的時(shí)候，你就不是華為人，因?yàn)槟愕男逕掃€不到家。

  沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時(shí)制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時(shí)，誰有棉衣，誰就活下來了。